Les dénonciations en interne pour fraudes, vols et autres trucages ont augmenté de 21% sur le premier semestre 2009 (source The Network, société américaine de mise en place de dispositifs d’alerte interne). Comme nous en avions déjà parlé dans une précédente note, ces « pratiques » ne sont pas aussi marginales que l’on pourrait le croire/espérer et on considère par exemple que pour les seules entreprises américaines, les pertes qui leur sont dues s’élèvent à 7% du CA pour l’année 2008 (soit la bagatelle de 728 milliards d’euros). L’AFCE, l’Association of Certified Fraud Examiners a réalisé une enquête auprès de 500 sociétés adhérentes aux Etats Unis. Elle estime, à l’issue de celle ci, que les salariés représentent « la menace principale » à la sécurité financière de leur propre entreprise (et ce à grands coups de détournements de fonds, pots de vin …).

Cette recrudescence de « vigilance » interne n’est malheureusement pas à mettre au crédit d’une soudaine prise de conscience des vertus de l’honnêteté et de la droiture morale. Elle est essentiellement motivée par la crainte. Elle n’est qu’un symptôme  supplémentaire de la contraction (pour ne pas dire la peur) qui s’est installée dans les bureaux. Les temps sont durs et les employés loyaux se transforment en chiens de garde zélés pour protéger leur entreprise et leur emploi.

Au delà des bénéfices que l’on pourrait escompter pour la société qui verrait une partie de ses collaborateurs se transformer en « organes de contrôle interne », il faut prendre conscience du réel danger que peut représenter cette tendance. Elle traduit tout essentiellement un mal être grandissant qui tend à isoler les individus et à les recroqueviller dans leur fauteuil respectif en mode « moi contre le reste du monde », variante du non moins dangereux « survivre et laisser mourir ». Cette posture étant inévitablement annonciatrice de bruits de couloirs, rumeurs, exagérations et paranoïas, elle représente un ennemi redoutable pour le manager.

Dernière caractéristique de ce phénomène, il est plutôt solidement intégré dans les systèmes anglo-saxons. Une enquête (Ernst & Young – 2007) montraient qu’en France, seuls 40% des salariés se sentaient « libres » de dénoncer de tels actes à leur hiérarchie. Reste à définir ce qui se cachait sous le mot « libres » …

Les enjeux de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) visent à défendre les intérêts des sociétés à travers un nouveau référentiel de performances inscrit dans la durée. Les objectifs, fixés dans une démarche qui touche le management à son plus haut niveau à travers un engagement de progrès quotidien, tiennent compte de trois piliers, les 3E : Efficacité économique, Equité sociale et Enjeux environnementaux.

En pratique, c’est en qualité de fournisseur et prestataire de services que nous avons adopté une démarche de RSE. Nous avons nommé ce dispositif « Greenfield».

Il s’agit pour nos 3 agences de Toulouse, Neuilly-sur-Seine et Lyon de mettre en place des gestes simples et quotidiens : recycler le papier imprimé comme feuille de brouillons, mettre en place le tri des poubelles, utiliser des toners d’imprimantes réutilisables, recycler les ordinateurs inutilisés pour des associations, utiliser des ampoules basse consommation et utiliser le plan de déplacement urbain mis en place par Stonfield.

Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’un challenge en interne, le gang des filles, à Toulouse, étant largement devant les autres agences grâce à leur enthousiasme et leur inventivité

De façon moins anecdotique (nous sommes une petite entreprise donc notre impact positif ou négatif reste faible), nous nous employons à développer depuis plusieurs années des solutions permettant aux Directions des Ressources Humaines de faire face aux enjeux de progrès social et managérial.

Pour n’en citer que deux, nous avons mis en place une solution d’amélioration de la cohésion d’équipe qui permet de travailler sur le long terme tout en ne réunissant les participants qu’une seule fois physiquement (et le reste du temps, en ligne). Nous avons également finalisé un programme d’accompagnement des collaborateurs et de leurs managers qui souhaitent travailler tout ou partie en télétravail sans pour autant perdre en efficacité ni en convivialité.

Les champs d’applications sont très larges. Nous utilisons ces solutions propres pour motiver des forces de vente, améliorer la communication interne dans un entreprise, favoriser la mobilisation de chacun vers un objectif commun, aider à ce que tous s’approprient les valeurs de leur société, etc… Le travail fait principalement lors de l’organisation de séminaires de motivation ou de cohésion d’équipe devient une réalité pour nos clients, qui souvent, redécouvrent une autre approche de la performance d’équipe.

Dans ce dernier cas, l’association Stonfield Team Acting, que nous avions co-fondé il y a quelques années, a ouvert la voie en organisant pour les clients de Stonfield, des actions solidaires telles que des campagnes de vaccination et de scolarisation en Inde, la construction de puits en Afrique ou la plantation de Cèdres au Liban…

Afin de clore la partie environnementale, notre démarche nous conduit à rechercher des solutions toujours plus innovantes en matière d’événements au service de la stratégie de l’entreprise.

Il est possible de réduire de façon significative l’empreinte carbone de nos réalisations par la mise en oeuvre d’actions d’envergure mais aussi de micro-actions. Par exemple, il s’agit de limiter le nombre d’escales aériennes ou de partir moins loin sans sacrifier la qualité d’un événement, d’opter pour des animations « vertes », de ne travailler qu’avec des prestataires HQE à chaque fois que c’est possible, d’utiliser au maximum les nouvelles technologies, de bannir le papier et/ou autres gros consommateurs d’emballages (…)

Paradoxalement, le plus souvent, cela permet également de réduire le budget global d’une opération de motivation ou de cohésion d’équipe ; Plus précisément, cela permet d’affecter une plus grosse part du budget aux dépenses à très fortes valeur ajoutée (un déplacement étant indispensable mais stérile en termes de ROI).

Bien évidemment, nous donnons la possibilité à nos clients, pour chaque projet, de pouvoir compenser s’ils le souhaitent leurs émissions de carbone grâce à des donations auprès d’organismes qui investissent dans les énergies vertes.

Force est de constater que la majorité de nos clients le font, sans pour autant communiquer dessus, ni en interne, ni en externe. La prise de conscience est réelle et l’envie de bien faire, une préoccupation permanente. On est bien loin du Green Washing de ces dernières années…

La mise en place d’un « groupe de travail » s’appuie donc sur deux piliers d’importances égales :

-    sélectionner des membres dont les compétences sont identifiées et adaptées au projet
-    sélectionner des membres capables de « fonctionner ensemble ».

Travailler sur la performance d’équipe, c’est, schématiquement, agir sur les compétences individuelles et sur la capacité de communication.

En ce qui concerne le second volet, son importance est d’autant plus marquée que le lieu de travail – qui est souvent l’endroit idéal pour que les problèmes paraissent énormes et les besoins de solution urgents – pose parfois plus de difficultés d’adaptation que le cercle privé. Nous sommes sans cesse en interaction avec les personnes et le monde qui nous entoure. A chaque nouvelle personne ou nouveau contexte, il faut adapter notre manière de penser et de communiquer. C’est un mécanisme naturel qui fonctionne assez bien sur le plan individuel, mais qui, dès qu’on parle d’équipe, nécessite parfois un coup de pouce.

Très souvent, sur les projets qui nous sont confiés par nos clients, nous constatons que les conflits qui éclatent au sein d’un groupe ne proviennent pas de la mise en œuvre du projet en lui-même ou d’une défaillance de compétences, mais d’un simple problème de communication interne. Le plus pernicieux est que ce défaut n’est pas quantitatif (on communique beaucoup) mais plutôt qualitatif (on communique mal). C’est bien sur la « qualité » des messages envoyés et reçus qu’il faut se pencher surtout que le style de formulation, le système de pensée et la façon d’échanger vont être différents d’une personne à l’autre. On peut ainsi se parler, vouloir sincèrement aller dans la même direction, être du même avis et malgré tout avoir envie de « s’étriper »… ce qui est contre-productif au-delà d’être désagréable

Nos consultants utilisent plusieurs outils pouvant venir en support d’intervention lorsqu’une telle constatation est faite après audit. L’un d’entre eux, surement un de nos préférés de part son efficacité, est la méthode Ned Herrmann.

Créateur du profil H.B.D.I (Herrmann Brain Dominance Instrument), Ned a mis en place un modèle explicatif du fonctionnement de la pensée individuelle qui montre que chacun possède son propre style de gestion des informations, des messages d’autrui et des diverses sollicitations de l’environnement.

Cet outil permet d’illustrer et d’expliquer la manière préférentielle de communiquer et d’apprendre, donc d’optimiser nos relations par une meilleure connaissance de notre fonctionnement et celui des autres. Loin de l’évaluation des performances intellectuelles de type test QI, cette méthode va servir de base pour améliorer la communication et aider le manager à adapter les interactions au sein de son équipe.

Dans certaines circonstances, c’est également un fantastique outil de diagnostic de la capacité d’une équipe à travailler ensemble et à mener un projet complexe (comme le lancement d’un nouveau produit, d’une filiale ou d’une marque). En effet, il va apporter des informations sur l’équilibre d’une équipe. Pour faire simple, une équipe est un tout et, lorsqu’elle est confrontée à des projets complexes, il est important de disposer d’un large panel de compétences au sein de l’équipe (en plus d’avoir une équipe soudée et motivée). Le profil HBDI est une réponse intéressante sur ce type de problématiques de ressources humaines.

Nous avions d’ailleurs eu l’occasion d’utiliser le modèle HBDI sur l’équipe de Stonfield, et chacun y a appris beaucoup sur lui-même comme sur les autres. Inutile de nous demander plus de précisions en commentaire, ces informations sont bien-évidemment confidentielles… mais j’étais assez content de travailler avec des gens comme cela