Les dénonciations en interne pour fraudes, vols et autres trucages ont augmenté de 21% sur le premier semestre 2009 (source The Network, société américaine de mise en place de dispositifs d’alerte interne). Comme nous en avions déjà parlé dans une précédente note, ces « pratiques » ne sont pas aussi marginales que l’on pourrait le croire/espérer et on considère par exemple que pour les seules entreprises américaines, les pertes qui leur sont dues s’élèvent à 7% du CA pour l’année 2008 (soit la bagatelle de 728 milliards d’euros). L’AFCE, l’Association of Certified Fraud Examiners a réalisé une enquête auprès de 500 sociétés adhérentes aux Etats Unis. Elle estime, à l’issue de celle ci, que les salariés représentent « la menace principale » à la sécurité financière de leur propre entreprise (et ce à grands coups de détournements de fonds, pots de vin …).

Cette recrudescence de « vigilance » interne n’est malheureusement pas à mettre au crédit d’une soudaine prise de conscience des vertus de l’honnêteté et de la droiture morale. Elle est essentiellement motivée par la crainte. Elle n’est qu’un symptôme  supplémentaire de la contraction (pour ne pas dire la peur) qui s’est installée dans les bureaux. Les temps sont durs et les employés loyaux se transforment en chiens de garde zélés pour protéger leur entreprise et leur emploi.

Au delà des bénéfices que l’on pourrait escompter pour la société qui verrait une partie de ses collaborateurs se transformer en « organes de contrôle interne », il faut prendre conscience du réel danger que peut représenter cette tendance. Elle traduit tout essentiellement un mal être grandissant qui tend à isoler les individus et à les recroqueviller dans leur fauteuil respectif en mode « moi contre le reste du monde », variante du non moins dangereux « survivre et laisser mourir ». Cette posture étant inévitablement annonciatrice de bruits de couloirs, rumeurs, exagérations et paranoïas, elle représente un ennemi redoutable pour le manager.

Dernière caractéristique de ce phénomène, il est plutôt solidement intégré dans les systèmes anglo-saxons. Une enquête (Ernst & Young – 2007) montraient qu’en France, seuls 40% des salariés se sentaient « libres » de dénoncer de tels actes à leur hiérarchie. Reste à définir ce qui se cachait sous le mot « libres » …

La mise en place d’un « groupe de travail » s’appuie donc sur deux piliers d’importances égales :

-    sélectionner des membres dont les compétences sont identifiées et adaptées au projet
-    sélectionner des membres capables de « fonctionner ensemble ».

Travailler sur la performance d’équipe, c’est, schématiquement, agir sur les compétences individuelles et sur la capacité de communication.

En ce qui concerne le second volet, son importance est d’autant plus marquée que le lieu de travail – qui est souvent l’endroit idéal pour que les problèmes paraissent énormes et les besoins de solution urgents – pose parfois plus de difficultés d’adaptation que le cercle privé. Nous sommes sans cesse en interaction avec les personnes et le monde qui nous entoure. A chaque nouvelle personne ou nouveau contexte, il faut adapter notre manière de penser et de communiquer. C’est un mécanisme naturel qui fonctionne assez bien sur le plan individuel, mais qui, dès qu’on parle d’équipe, nécessite parfois un coup de pouce.

Très souvent, sur les projets qui nous sont confiés par nos clients, nous constatons que les conflits qui éclatent au sein d’un groupe ne proviennent pas de la mise en œuvre du projet en lui-même ou d’une défaillance de compétences, mais d’un simple problème de communication interne. Le plus pernicieux est que ce défaut n’est pas quantitatif (on communique beaucoup) mais plutôt qualitatif (on communique mal). C’est bien sur la « qualité » des messages envoyés et reçus qu’il faut se pencher surtout que le style de formulation, le système de pensée et la façon d’échanger vont être différents d’une personne à l’autre. On peut ainsi se parler, vouloir sincèrement aller dans la même direction, être du même avis et malgré tout avoir envie de « s’étriper »… ce qui est contre-productif au-delà d’être désagréable

Nos consultants utilisent plusieurs outils pouvant venir en support d’intervention lorsqu’une telle constatation est faite après audit. L’un d’entre eux, surement un de nos préférés de part son efficacité, est la méthode Ned Herrmann.

Créateur du profil H.B.D.I (Herrmann Brain Dominance Instrument), Ned a mis en place un modèle explicatif du fonctionnement de la pensée individuelle qui montre que chacun possède son propre style de gestion des informations, des messages d’autrui et des diverses sollicitations de l’environnement.

Cet outil permet d’illustrer et d’expliquer la manière préférentielle de communiquer et d’apprendre, donc d’optimiser nos relations par une meilleure connaissance de notre fonctionnement et celui des autres. Loin de l’évaluation des performances intellectuelles de type test QI, cette méthode va servir de base pour améliorer la communication et aider le manager à adapter les interactions au sein de son équipe.

Dans certaines circonstances, c’est également un fantastique outil de diagnostic de la capacité d’une équipe à travailler ensemble et à mener un projet complexe (comme le lancement d’un nouveau produit, d’une filiale ou d’une marque). En effet, il va apporter des informations sur l’équilibre d’une équipe. Pour faire simple, une équipe est un tout et, lorsqu’elle est confrontée à des projets complexes, il est important de disposer d’un large panel de compétences au sein de l’équipe (en plus d’avoir une équipe soudée et motivée). Le profil HBDI est une réponse intéressante sur ce type de problématiques de ressources humaines.

Nous avions d’ailleurs eu l’occasion d’utiliser le modèle HBDI sur l’équipe de Stonfield, et chacun y a appris beaucoup sur lui-même comme sur les autres. Inutile de nous demander plus de précisions en commentaire, ces informations sont bien-évidemment confidentielles… mais j’étais assez content de travailler avec des gens comme cela

Chaque jour tombe avec son lot de nouvelles peu enthousiasmantes et la planète économie oscille entre un « On va tous mourir » définitif et un « Allons vite faire des stocks de riz » recroquevillé… sans même parler de la Pandémie de Grippe A qui nous promet un hiver digne des plus grands films catastrophes produits par Hollywood.

Mais une période de crise grave, comme tout moment « excessif » dans la vie d’une société ou d’un individu, reste une opportunité. L’histoire est d’ailleurs jalonnée d’exemples de naissances réussies à des moments où les experts les plus influents criaient sur tous les toits qu’il ne fallait surtout pas montrer le bout de son nez. Fedex (à l’époque Federal Express) nait en 1971 et entame ses premières livraisons aériennes en 1973, en plein choc pétrolier, à un moment où le prix du baril quadruple. En 2001, la bulle internet fait « Plop » et Meetic commence son aventure…

Il n’est bien entendu pas aisé de positiver et la réaction idoine n’est pas de se balader avec un sourire béat et des œillères en prétendant n’avoir rien vu ni rien entendu.

Dans les domaines qui nous intéressent particulièrement, les DRH sont en première ligne. Ils ont depuis des mois déjà entamé un exercice de claquettes qui les oblige à jongler entre maitrise des coûts, baisse d’activité, mesures sociales, motivation des troupes, annonces déprimantes … En ces temps qui promettent d’être houleux, les moins managers dans l’âme vont devoir surveiller de près les équipes, même surtout celles qui évoluaient dans une quasi autonomie avec efficacité.

C’est sans aucun doute le moment de remettre à plat quelques fondamentaux  de la cohésion d’équipe et d’innover sur certains points :

• Privilégier plus que jamais la diffusion de l’information.

Rien n’est pire dans des moments d’incertitude que de laisser l’audience de « Radio Machine à Café » augmenter de façon exponentielle sans en vérifier les propos. Couper court aux ragots et aux rumeurs (qui par définition sont quasiment toujours alarmistes et se disputent la palme du meilleur « scénario du pire ») est primordial. En fonction de l’organisation interne et de la taille des équipes, cela peut passer par des réunions régulières plus fréquentes, des diffusions sur l’intranet, des “One to One” avec les « leaders d’opinion » …

• Remettre au goût du jour le « Management by Walking Around » en sortant la tête du bureau.

D’après une enquête 2008 du cabinet Proudfoot, les managers ne passent en réalité que 10% de leur temps à la supervision de leur équipe. Il est temps d’occuper le terrain à nouveau.

• Elargir le champ d’intervention des collaborateurs.

Par la découverte de nouvelles tâches et de projets transversaux, ils auront une vision plus large de l’entreprise, prendront conscience d’enjeux et de contraintes dont ils ignoraient l’existence. Ils auront surtout le sentiment de redevenir acteur à une période où le discours généralisé décrit plutôt des employés passifs et spectateurs impuissants de la fin du monde.

• Modifier les méthodes d’évaluation.

Pour conserver la motivation, n’hésitez pas changer les échéances et à mobiliser sur le court terme. Cela permettra de corriger plus aisément, de donner le sentiment d’un encadrement plus proche et plus attentif et de féliciter plus rapidement.

Quoi qu’il en soit, il faut rester actif et avancer, car si, je vous assure pour avoir vérifié, elle tourne encore…