Commençons par enfoncer des portes ouvertes : constituer une équipe autour d’un projet, c’est partir du constat simple que la puissance de travail et les compétences individuelles ne sont pas suffisantes pour qu’un membre isolé puisse réussir à la place du groupe (ou en tous cas penser que le travail sera mieux/plus rapidement fait).
La mise en place d’un « groupe de travail » s’appuie donc sur deux piliers d’importances égales :
- sélectionner des membres dont les compétences sont identifiées et adaptées au projet
- sélectionner des membres capables de « fonctionner ensemble ».
Travailler sur la performance d’équipe, c’est, schématiquement, agir sur les compétences individuelles et sur la capacité de communication.
En ce qui concerne le second volet, son importance est d’autant plus marquée que le lieu de travail – qui est souvent l’endroit idéal pour que les problèmes paraissent énormes et les besoins de solution urgents – pose parfois plus de difficultés d’adaptation que le cercle privé. Nous sommes sans cesse en interaction avec les personnes et le monde qui nous entoure. A chaque nouvelle personne ou nouveau contexte, il faut adapter notre manière de penser et de communiquer. C’est un mécanisme naturel qui fonctionne assez bien sur le plan individuel, mais qui, dès qu’on parle d’équipe, nécessite parfois un coup de pouce.
Très souvent, sur les projets qui nous sont confiés par nos clients, nous constatons que les conflits qui éclatent au sein d’un groupe ne proviennent pas de la mise en œuvre du projet en lui-même ou d’une défaillance de compétences, mais d’un simple problème de communication interne. Le plus pernicieux est que ce défaut n’est pas quantitatif (on communique beaucoup) mais plutôt qualitatif (on communique mal). C’est bien sur la « qualité » des messages envoyés et reçus qu’il faut se pencher surtout que le style de formulation, le système de pensée et la façon d’échanger vont être différents d’une personne à l’autre. On peut ainsi se parler, vouloir sincèrement aller dans la même direction, être du même avis et malgré tout avoir envie de « s’étriper »… ce qui est contre-productif au-delà d’être désagréable 
Nos consultants utilisent plusieurs outils pouvant venir en support d’intervention lorsqu’une telle constatation est faite après audit. L’un d’entre eux, surement un de nos préférés de part son efficacité, est la méthode Ned Herrmann.
Créateur du profil H.B.D.I (Herrmann Brain Dominance Instrument), Ned a mis en place un modèle explicatif du fonctionnement de la pensée individuelle qui montre que chacun possède son propre style de gestion des informations, des messages d’autrui et des diverses sollicitations de l’environnement.
Cet outil permet d’illustrer et d’expliquer la manière préférentielle de communiquer et d’apprendre, donc d’optimiser nos relations par une meilleure connaissance de notre fonctionnement et celui des autres. Loin de l’évaluation des performances intellectuelles de type test QI, cette méthode va servir de base pour améliorer la communication et aider le manager à adapter les interactions au sein de son équipe.
Dans certaines circonstances, c’est également un fantastique outil de diagnostic de la capacité d’une équipe à travailler ensemble et à mener un projet complexe (comme le lancement d’un nouveau produit, d’une filiale ou d’une marque). En effet, il va apporter des informations sur l’équilibre d’une équipe. Pour faire simple, une équipe est un tout et, lorsqu’elle est confrontée à des projets complexes, il est important de disposer d’un large panel de compétences au sein de l’équipe (en plus d’avoir une équipe soudée et motivée). Le profil HBDI est une réponse intéressante sur ce type de problématiques de ressources humaines.
Nous avions d’ailleurs eu l’occasion d’utiliser le modèle HBDI sur l’équipe de Stonfield, et chacun y a appris beaucoup sur lui-même comme sur les autres. Inutile de nous demander plus de précisions en commentaire, ces informations sont bien-évidemment confidentielles… mais j’étais assez content de travailler avec des gens comme cela 
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